Alle chefer bør studere skandalerne i Skat

Vi kan efterhånden alle sammen hele remsen:

De fejlagtige ejendomsvurderinger, som førte til et helt nyt system for boligskatter. Så er der det ikke-fungerende IT-system EFI til inddrivelse af gæld og fordringer. Den urimelige behandling af borgerne, blandt andet i nogle stærkt eksponerede sager med »Kasi« Jesper Nielsen og fotomodellen Camilla Vest.

Og så den store sag med kreative krav på tilbagebetaling af udbytteskat, som har kostet statskassen over 12 milliarder kroner. Nye detaljer er kommet frem, som tyder på, at to amerikanere opbyggede et helt net af proforma pensionskasser, som systematisk lænsede Skat for omkring 10 af milliarderne.

Den sidste sag alene er en gyser af rang. Den peger på en strukturel fejl i Skat, og så er de samlede sager udtryk for en forfejlet organisation og ledelse i Skat, som andre bør holde sig for øje og navigere uden om.

Forandringer og centralisering har afstedkommet beslutninger, hvor man ikke har haft det egentlige mål for øje.

Der synes nemlig at være det fællestræk, at der har været for langt mellem topcheferne og så de operative ledere og medarbejdere på hvert fagområde – fagligt set. Udefra set og uden at kende alle detaljer i forretningsgange kan man i hvert fald nemt få den tanke, at den øverste ledelse har stirret sig blind på måltal og regneark og managementprocesser uden at have et stærkt fagligt kendskab til det egentlige arbejde eller den fornødne respekt for de input, topledelsen har fået nedefra.

Forandringer og centralisering har afstedkommet beslutninger, hvor man ikke har haft det egentlige mål for øje: Betjeningen af borgere og virksomheder samt en nøjagtig og fair skatteopkrævning. I stedet er kræfterne blevet brugt på konstruktionen af gigantiske systemer og automatisering af processer, som efterlod store huller i skroget.

Kan man så forlange af den øverste ledelse, at den skal være dybt nede i produktionen og have kendskab til håndværket på gulvet? Skal topcheferne ikke netop bruge deres kompetencer til at tænke langsigtet og strukturelt og innovativt i forhold til nye metoder og den mest rationelle anvendelse af ressourcerne?

En topchef må gerne være generalist – jobbet kræver, at man mentalt kan rive sig løs fra hverdagen og tænke stort. Der kan helt givet findes mange eksempler på folk, der er fagligt dygtige, og som kender deres område til bunds, men som ikke egner sig til at være i topledelsen. Det kræver noget ganske særligt at stå i spidsen for hele organisationen og kunne skue mod horisonten og udpege en retning.

Læs også: Her er Skats nye stærke mand

Sammenhængen i virksomheden kræver til gengæld, at der er fagligt dygtige specialister i maskinrummet, og at deres viden og erfaring bliver brugt, når de store beslutninger skal tages. Ensidig jagt på opfyldelse af enkeltstående mål i regnearket styrker ikke altid en virksomheds mission, det kan tværtimod ødelægge kulturen og produktet – i den ene eller den anden rækkefølge. Så bliver »rejsen«, som det hedder på management-lingo til en farefuld færd.

Topledelsen må altså have tæt kontakt til og respekt for de faglige chefer og dermed til medarbejderne.

En virksomheds størrelse påvirker selvsagt kompleksiteten. Hvor mange ansatte kan hver chef være leder for? Og på den anden side, hvor mange led må der være op til toppen? Hvilken indflydelse har afdelingscheferne, og hvordan og til hvem rapporterer de?

En anden faktor i skandalerne i Skat er formandens rolle, i dette tilfælde ministeren. Formanden og bestyrelsen er både en slags kontrollant af, at driften foregår forsvarligt, og også den visionære strateg med krav til direktionens udvikling af virksomheden. Den manglende kontinuitet i form af skiftende ministre har afgjort også spillet en negativ rolle.

Faglighed og overordnet ledelse er den gyldne kombination. Er det nemt? Det er nemmere sagt end gjort.

Læs også: Stor guide – her er skandalerne i Skat

One response to “Alle chefer bør studere skandalerne i Skat

  1. Det er jo efterhånden velkendt, at systemer og regneark ikke kan afløse gode hjerner og erfaring. Det har været sådan længe, og det fortsætter nok en tid endnu. På et tidspunkt er alle ledelser nødt til at indse, at “de gamle ovre i hjørnet” har ret stor betydning for driftssikkerheden, da de har set tingene før, og kan se, når noget kører i gal retning. Pas godt på dem i fremtiden, og smid dem ikke ud, bare fordi de har været der længe. De kan altså noget.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *